Systemtänkande istället för processkarta

Alltid mer. Var vi än jobbar, vad vi än gör, är målet att åstadkomma mer: mer kundnöjdhet, mer pengar in, mer mening. Det här är förstås spelet vi måste spela, reglerna som formar vår kultur som är så präglad av evig tillväxt. Så hur detta “mer”, frågar vi oss. Hur kan vi få ut mer trots att dygnet fortfarande bara har sina 24 timmar? Produktivitet är en stor utmaning och det finns många olika sätt att hantera den. I den här artikeln vill vi lyfta fram ett av de allra mest kraftfulla: systems thinking, eller på svenska: systemtänkande. Systemtänkande är ett sätt att se på sin organisation som kompletterar de mer traditionella sätten såsom ett enkelt flödesschema eller en processkarta. Så hur kan en organisation angripa produktivitets-utmaningen genom systemtänkande? Följ med oss till djungeln för ett ögonblick, så ska vi visa dig hur. Du går strax bakom oss i den mörkgröna tjocka vegetationen. För att ta oss fram hugger vi vildsint med våra machetes. Myggorna plågar oss och värmen trycker ner oss i kängorna. Vi behöver komma ut ur djungeln snabbt innan mörkret faller, då Shere Khan, lejonens kung, vaknar.

Traditionellt brukar organisationer se på utmaningen på två olika sätt:

1. Vi fortsätter stirra mot väggen av grönska framför våra ögon – då verkar det enda vettiga vara att hugga, springa, hugga, springa.
2. Vi klättrar upp i ett högt träd och ser efter om vi springer åt rätt håll. Shere Khan is coming …

Alternativ 2 är givetvis smartare än att fortsätta hugga. Men sen finns det ett tredje alternativ också: systemtänkande. Det här är bara en liten saga, men principen om att byta perspektiv ska vi ta med oss in i företagsvärlden.

Aktivitet – process – system

Om vi förvandlar djungeln till en organisation symboliserar vegetationen det dagliga arbetet, det vildsinta huggandet är det man gör dag ut och dag in och Shere Kahn är utmaningarna och hoten som man måste övervinna.

Att se genom aktivitets-glasögonen

Att se sin organisation genom aktivitets-glasögonen är att stå på marken och försöka bli mer produktiv i det man kan se därifrån, dvs. hugga och gå. Det handlar i grunden om att med samma resurser på samma tid få ut mer. Mycket av dagens produktivitetstänk motsvarar alltså att hitta nya sätt att hugga bättre i djungeln: bättre machetes, starkare armar och dunderhonung. För en organisation rör det sig om nya verktyg, program och fortbildning, ja allt som kan få maskineriet att snurra snabbare. Men det är fortfarande samma maskineri som snurrar på samma sätt.

Att se genom process-glasögonen

Att se sin organisation genom process-glasögonen är att klättra upp i trädet och försöka bli mer produktiv i det man kan se därifrån. Du ser det du håller på med ovanifrån och kan rita en klassisk processkarta. En processkarta blir en typ av flödesschema som visar vilka steg som ingår i en process och hur flödet mellan stegen ser ut. Att få ner en process på papper innebär att det är lättare att se den uppifrån, kanske upptäcka att det skulle gå att förbättra den. Processkartan visar vad som händer och i vilken ordning. Men det är ett begränsat sätt att se, vilket vi snart ska komma till.

Att se genom system-glasögonen

De här glasögonen är magiska jämfört med de två andra. Istället för att klättra upp i ett träd flyger du upp med en helikopter, högt ovanför djungeln, ända tills du fattar hur allt hänger ihop. Härifrån är du tillräckligt utzoomad för att hitta rotorsaken till dina problem och dolda möjligheter som kan revolutionera hela din värld. Du ser var Shere Kahn kommer ifrån, du ser nya möjligheter att på sikt ta dig ur djungeln, längs vägar som dessutom för dig till mer gynnsamma platser. Glasögonen må vara magiska, men de ska fortfarande användas som ett komplement till de andra glasögonen; att se saker från ett helikopterperspektiv gör inte utsikterna från marken eller trädet irrelevanta, det kompletterar.

En introduktionsguide till att använda systemtänkande

För att kunna använda systemtänkande måste vi veta vad ett system är, så vi börjar där.

Vad är ett system?

Ett system är en ihopkopplad uppsättning saker som tillsammans åstadkommer någonting.

Vi har alltså:

1. Saker.
2. Kopplingar.
3. Syfte eller funktion.

Som ett enkelt exempel på ett system kan vi titta på vår egen sol och de planeter som snurrar runt den. Sakerna är himlakroppar, kopplingarna är fysikens lagar såsom gravitation och funktionen är att mindre kroppar roterar runt en större. När man tittar på system är sakerna ofta utbytbara utan att det påverkar syftet eller funktionen. Byter vi plats på Uranus och Mars spelar det inte nödvändigtvis någon större roll för funktionen att mindre himlakroppar snurrar runt en större. Ändrar vi däremot någonting i kopplingen mellan sakerna, låt säga att vi stänger av gravitationen, har vi förvandlat vårt system, solsystemet, till ett kosmiskt flipper. Funktionen eller syftet hos ett system är inte så lätt att se alla gånger. Många gånger står det inte skrivet någonstans, så det bästa sättet att förstå funktionen är att iaktta systemet.

Därför behöver vi lära oss tänka i system

Anledningen till att vi pratar om system i den här artikeln beror alltså på att systemtänkande är ett bra sätt att se sin organisation på när man letar efter möjligheter till bättre produktivitet. På så sätt förstår man sin organisation på ett djupare plan. Ett bra exempel är att tänka på ekonomi, som är väldigt svårt att förstå om man inte ser det som ett system. Det räcker inte med att undersöka en sedel, en bankomat och ett bankkontor, vi behöver undersöka hur allting hänger ihop. För att göra det måste vi se det som ett system och undersöka hur systemet beter sig över tid.

Resurser och flöden

Grunden i alla system, så även i din organisation, är det som på engelska kallas “stock” och det vi på svenska kan kalla för resurser. Resurser är allting du kan se, känna, räkna eller mäta vid varje given tidpunkt; resurser kan du ha ett lager av som växer eller krymper. Det är alltså väldigt mycket som kan vara en resurs så för att förstå är det nästan lättare att vända på steken: vad kan inte vara en resurs? Regler, gravitation eller processer är t.ex. inte resurser eftersom du inte kan ha ett lager av dem som växer och krymper över tid.

Du kan dock ha resurser i form av:

• planeter
• träd
• fotbollsspelare
• självförtroende
• nöjda kunder
• pengar
• muskelmassa
• förtroende från dina kunder
• personal

Och så vidare. Resurser förändras över tid, inte genom magi utan på grund av in- och utflöden. Så nästa grundläggande komponent av ett system utöver resurser är flöden. Flöden fyller alltså på eller tömmer resurserna över tid. En spännande egenskap med resurser är att nuvarande resurser egentligen bara är en indikation på vad som har hänt tidigare i systemet. På samma sätt kommer det som händer just nu att få effekt först en stund framöver. Donella H. Meadows har en pedagogisk liknelse i sin bok Thinking in Systems. A Primer (hon är också medförfattare till den kanske mest kända boken som behandlar system, The Limits to Growth). Tänk dig ett badkar. I det här systemet har du en resurs: vattnet i badkaret. Du har två flöden: ett flöde till badkaret som kommer från kranen, ett flöde ut från badkaret som går genom avloppet. Du kan använda dig av både inflödet och utflödet för att reglera resursen, alltså mängden vatten i badkaret. Du kan vrida på kranen på högsta sprutt, låta den smådroppa eller stänga av den helt. Du kan låta badkarsproppen vara i, dra ur den helt eller ställa den på trekvarten i avloppshålet. Hur du reglerar flödena påverkar mängden vatten. Flödena kan du reglera snabbt, men det går långsammare att reglera resursen – det tar en halv sekund att dra ur proppen men flera minuter att tömma badkaret. Du kan öka mängden vatten i badkaret antingen genom att justera ner utflödet eller genom att justera upp inflödet. Ett klassiskt misstag för organisationer som vill öka en resurs är att bara fokusera på inflöden och helt glömma bort att täppa till utflöden.

Så här ritar du upp en enkel systemkarta över de viktigaste resurserna i din organisation

Eftersom ett system ofta innehåller otaliga sub-system och oändligt många element som går att dela upp i massor av mindre delar (en planet innehåller elementet land som innehåller elementet sten som innehåller elementet granit osv.) är det viktigt att hålla det enkelt. Eftersom en organisation är ett komplicerat och stort system där många resurser och flöden finns kan det vara en bra poäng att välja vad man vill undersöka och begränsa sig till just de resurserna som känns mest relevanta.

Steg 1 – Vila resurser är viktiga i din organisation?

Börja lista vilka resurser som är viktiga för din organisation. Som exempel kan vi här välja:

• kompetent personal
• varumärkeskännedom
• trä

Låt oss titta på den översta och rita en låda för resursen “kompetent personal”:

Steg 2 – Vilka flöden kontrollerar nivåerna för resursen?

Nu ska vi titta på vilka flöden som ökar och minskar resursen. Ett enkelt resurs- och flödesschema över kompetent personal skulle kunna se ut såhär:

Inflödet till kompetent personal är rekrytering som vi säger att du gör från en speciellt utbildning på en högskola. Utflöden från kompetent personal, dvs. de som lämnar dig och gör att resursen blir mindre, kan vi säga är att de får högre lön hos en konkurrent och att de inte tycker att det finns några utvecklingsmöjligheter hos dig. Dessutom ser vi att det finns ett utflöde från högskolan, där många studenter hoppar av för att de inte tror att det finns några jobb. När du ser bilden på det här sättet kan du, istället för att rekrytera mer, välja att täppa till utflödena genom att t.ex. höja lönen, bygga in större utvecklingsmöjligheter och se till att studenterna på högskolan vet att du tänker växa och kommer behöva anställa. Utan den här bilden är risken stor att du hade fokuserat på inflödet rekrytering bara. Som du förstår kan du hitta fler resurser och flöden som påverkar din organisation ju djupare du tänker efter. Är t.ex. rekrytering det enda sättet att få ett inflöde till resursen kompetent personal? Låt oss lägga till ytterligare inflöden som skulle kunna öka resursen “kompetent personal”:

Plötsligt finns det fler flöden som kan fylla på resursen “kompetent personal” och fler resurser som blir viktiga för er (konkurrenter och lågutbildad personal). Genom att rita upp resurs- och flödesscheman över dina viktigaste resurser kommer du snart börja få en mäktig bild av vad det egentligen är som styr och hur saker och ting hänger ihop. Att tänka i system får en ofta att inse att felet inte kommer utifrån, utan inifrån. Om ni inte kan hitta tillräckligt kompetent personal kanske det inte är högskolans fel. Det kanske beror på att ni inte har tillräckligt bra koll på konkurrenter, eller att ni inte har en tillräckligt bra internutbildning, eller att ni inte lyckas övertyga studenterna om att ni kommer anställa.

Steg 3 – Ställ rätt frågor

Med bilden klar är det dags att ställa frågor runt de viktiga resurserna:

• Hur kan vi öka vår varumärkeskännedom?
• Vad behövs för att vi ska få mer kompetent personal?
• Hur tryggar vi vårt lager av trä?

System i all ära, men det krävs alltså också tänkande. Systemet är bara en karta som kan hjälpa en att svara på frågorna hur ni kan hantera olika utmaningar, som att bli mer produktiva. Eftersom tiden, pengarna och energin aldrig räcker till att göra allt kan systemet hjälpa till att reda ut var det lönar sig att satsa resurserna, hur strategin egentligen ska se ut. Tack för att du läste! Vill du verkligen borra ner dig i systems thinking rekommenderar vi varmt boken vi redan har nämnt: Donella H. Meadows Thinking in Systems. A Primer.