6 riktlinjer för en modern och produktiv arbetsplats

Hur ska din organisation arbeta för att vara produktiv i dag? Frågan är svår, men rapport på rapport visar att den måste ställas. Alltför många arbetsplatser hänger inte med i utvecklingen. Vi tittar på sex tydliga riktlinjer för en produktiv arbetsplats.

Såhär är läget: västvärlden har ett problem med produktivitet. Vi är fler som arbetar och vi arbetar mer, vi sliter ut oss i högre utsträckning – men ändå får vi mindre och mindre ut av det.

I en tidigare artikel där vi talade om västvärldens svajande produktivitet nämnde vi t.ex. att Europa, Japan och USA alla upplever samma trend där ökningen av produktivitet saktar in. I USA noterades 2016 den längsta sammanhållna sträckan av rent av fallande produktivitet sedan 70-talet. Institutet McKinsey skrev i mars 2017 om det prekära läget runt just den amerikanska produktiviteten och kallade det “the productivity puzzle”.

I vår tidigare nämnda artikel talade vi om Yves Morieux, organisationsspecialist på Boston Consulting Group (BCG). Han hävdar att produktivitetsproblemet beror på överkomplexa organisationer. Världen har blivit mer komplex, visst, men organisationerna har blivit överdrivet komplexa. Vi har mätpunkt på mätpunkt, koordinatorer, processer, KPI:er, nyckeltal, diagram och staplar i överflöd.

Men mitt i all komplexitet finns hopp. Det finns organisationer som ställer om till nya sätt att organisera sig och arbeta på. En studie från Lappeenranta tekniska universitet i Finland, publicerad i januari 2017, visar också att företag som är progressiva i hur de organiseras och styrs, också är mer lönsamma. Men de flesta organisationer dröjer kvar i gammeldags tänk, enligt forskaren bakom:

“Det finns fortfarande en kvardröjande hierarki-baserad syn på management, enligt vilken anställda instrueras att följa noggrant planerat arbete och prestationen hos de anställda kontrolleras. Denna typ av management-tänkande, som siktar på att effektivt utnyttja resurser, är mindre och mindre effektiv på dagens arbetsplats,” säger Sami Jantunen, som har lett forskningen.

Vilka typer av arbetsstrukturer, mätningar och processer är det som inte håller längre? Och hur ska organisationer tänka istället för att arbeta produktivt anno 2017? Utifrån deras studier kombinerat med forskning inom relaterade fält, rekommenderar BCG sex regler för mer produktivt samarbete på arbetsplatsen (beskrivna i en artikel hos HBR). Låt oss titta på deras regler och se vilka lärdomar som finns att plocka.

1. Förstå vad kollegorna gör

Förstå vad dina kollegor gör, annars kan ni inte samarbeta produktivt. Löjligt uppenbart låter det, men tänk till – hur bra koll har du egentligen på vad alla dina kollegor gör? Att rapa upp deras jobbtitlar är en sak, men har du en djupare förståelse för deras arbetsvardag?

Djupare förståelse är vad Morieux argumenterar saknas alltför ofta. Vi måste förstå vilka utmaningar våra kollegor möter i sina arbetsuppgifter, vilka resurser de har och inte, vilka begränsningar som hämmar dem.

“Folk hittar inte den här informationen i formella jobbeskrivningar,” skriver Morieux, “utan de kan endast lära sig det genom att observera och interagera.”

Med det här som prioritet blir t.ex. rollen för en mellanchef annorlunda. Hon eller han kan t.ex. inte endast torrt informera en ny rekryt om vad andra gör, utan måste se till att anställda löpande lär sig – som i verkligen förstår – vad andra möter för utmaningar i sitt arbete.

Vem rår egentligen för en missnöjd kund i receptionen?

Effekten? Morieux menar att djupare förståelse hjälper oss se bortom kollegornas prestationer. Vi slutar skylla på personer som misslyckas och är för dåliga på sitt jobb. Istället ser vi systemet och organisationen bakom som har misslyckats med att ge rätt förutsättningar.

Morieux exempel: En global hotellkedja hade problem med fallande besökarantal och fler missnöjda kunder. Ledningen försökte ett klassiskt initiativ: bonusar för receptionisternas förmåga att sälja rum och hantera kunder. Det förvärrade dock situationen.

Aha-upplevelsen kom istället när ledningen skickade ett team från säljavdelningen att spendera en månad med receptionister. Då förstod de att receptionisterna knappas behövde mer motivation – snarare mindre! De var så engagerade att hjälpa missnöjda kunder att de t.ex. följde med upp på rummen för att laga trasiga saker, eller erbjöd rabatter för att kompensera kunden. Problemen receptionisterna försökte åtgärda skulle såklart aldrig ha uppkommit om de olika arbetslagen på hotellet – städ, fastighetsskötare – hade samarbetat bättre. Och säljteamet, ja de skulle ha sparat mycket tid om de tidigare gett sig den på att verkligen förstå receptionisternas situation.

2. Ge mer makt till de som integrerar

När ett företag växer har det klassiskt sett ut såhär: Organisationen expanderar och nya roller tillkommer. Med nya roller kommer regler för de nya rollerna. Snart bildar flera nya roller en ny avdelning och så bildas behovet av ytterligare en ny roll som koordinerar mellan de allt fler avdelningarna.

Så ju större ett företag blir, desto fler regler behövs. Logiskt, ja. Men rätt?

Nej. Helt fel om man vill vara produktiv, enligt BCG:s erfarenheter. Organisationer som organiserat sig väl, fungerar tvärt om. Ju större man blir, desto färre regler.

Hur? Mer makt till integratörerna.

Vilka är de? Morieux:

“I nästan vilken enhet som helst hittar du en eller två managers som redan interagerar med flera parter (kunder såväl som andra enheter inom organisationen). Om du har följt regel 1 och observerat personer på arbetet kommer det att vara ganska uppenbart för dig vilka dessa individer eller grupper är. Dessa personer kan agera som integratörer, som ser till att enheter samarbetar för att leverera mer värde,” skriver Yves Morieux.

Den här punkten handlar alltså inte om att skapa en ny roll, utan om att ge mer makt till en befintlig. Organisationens jobb blir att identifiera dessa integratörer och öka på deras makt. Makt, i definitionen större rörelsefrihet, utökat ansvar och mer att säga till om i frågor som rör andra. På det här sättet drar organisationen nytta av något som redan finns där, istället för att addera något helt nytt.

Morieux exempel: Tillbaka till hotellet. Säljteamet fick nya insikter på plats, som ledde till att integratörerna fick mer makt, i det här fallet receptionisterna. Men inte genom ytterligare processer och arbetsmoment, utan bl.a. genom att receptionisterna fick mer att säga till om i rekrytering och befordring av lokalvårdare och fastighetsskötare.

“Lokalvårdarna började snart samarbeta genom att kolla all utrustning och hushållsapparater på rummen de städade; fastighetsskötarna agerade sedan tidigt under dagen så att kunderna inte behövde upptäcka problemen på kvällen. Förändringen hade en snöbollseffekt på kundnöjdheten […]. Inom 18 månader hade företagets bruttomarginal ökat med 20 %,” förklarar Morieux.

3. Öka mängden makt

Känslan av att vi kan bestämma över saker och att vi har problem vi kan medverka till att lösa, får oss att samarbeta mer produktivt för att lösa de problemen. Nyckeln är just att alla i en organisation ska känna att de har makt.

“Vanligtvis är det de med minst makt i en organisation som får bära den största bördan av att samarbeta och som får minst kredd,” säger Yves Morieux. “När de inser detta drar de sig ofta tillbaka från samarbete och gömmer sig i sina silon. Företag som vill förhindra detta och öka samarbetet måste ge mer makt till dessa människor.”

Så, hur? Hade frågan handlat om att ge människor mer pengar vore det ingen bra idé att helt enkelt trycka upp mer pengar. Turligt nog fungerar makt inte så; i er organisation kan ni helt enkelt skapa mer makt så att fler har möjligheten att påverka någonting utan att nödvändigtvis devalvera värdet av andras ansvar. Ge varje anställd fler kort att spela med!

Detta stämmer också överens med Jantunens forskning, som pekar just på att organisatoriskt progressiva bolag (“trendsättarna” som han kallar dem) genomgående ger mer makt till de anställda:

“Dessa [trendsättarna] siktar inte på att maximera effektiviteten i sina aktiviteter eller sin finansiella prestation. Istället finns hos dem en genomgående tro att goda finansiella prestationer är resultatet av att anställda ges möjligheten att få ansvar och påverka saker av vikt för företaget på ett sätt som är meningsfullt för den anställda. Dessa trendsättare är ofta de mest lönsamma i sitt fält,” skriver Jantunen.

Morieux exempel: En butikskedja expanderade och organisationen centraliserades. De butikschefer som tidigare hade mycket att säga till om fick plötsligt mindre makt. De anställda fick i sin tur ytterligare förminskad makt. I en sådan situation blir butikscheferna inte mer än utförare och övervakare av centralt styrda regler.

Här behövde butikerna lokalt nya utmaningar att tackla och leda sin personal att samarbeta kring. Istället för att reglerna för exakt hur någonting ska skötas definierades på huvudkontoret, gav huvudkontoret en utmaning: att hålla kassaköerna under en viss längd. Butikerna fick själva makten att organisera sig för att lösa utmaningen. Mycket av det butikens personal jobbar med må då vara centralstyrt, men här får de en utmaning de måste samarbeta lokalt för att lösa.

Så rannsaka er: Har ni övervakare i er organisation? Som bara ser till att processer och regler följs utan makt att påverka hur? Känner du själv att du sitter i en sådan roll kan du säkert identifiera utmaningar du skulle vilja få en organisatorisk frihet att tackla.

4. Öka ömsesidigheten

“Jag håller dig i näsan, du håller mig i örat,” sammanfattar Morieux regel 4 lite skämtsamt. Det han far efter är att ömsesidiga förhållanden ökar vår förmåga att samarbeta produktivt.

Ömsesidighet är nyttigt eftersom världen i dag är mer komplex än att en enda anställd kan lösa allt själv. Det krävs samarbete och kompromisser för att lösa komplexa problem, men ändå, precis som Morieux understryker, sätts mål i dag ofta utifrån varje individs horisont. Du ska hantera X antal ärenden per dag, fakturera för Y summa i veckan.

“Om du mäter folks prestation bara utifrån vad de kan kontrollera, kommer de att rygga tillbaka från att hjälpa till med många andra problem du behöver deras input på,” säger Morieux.

Låter det dyrt och tidsödslande? Att fler i er organisation ska få ansvaret för ett mål och samarbeta runt det? Tvärt om, menar BCG att deras studier visar. Produktivt samarbete fostras bättre av att ni tar bort resurser så att samarbete verkligen bli nödvändigt och dessutom tvingas vara lite kreativt. Tvingas du laga mat med det du har i skafferiet gnuggar du geniknölarna lite extra, så att säga.

Morieux exempel: Ett flygbolag, som ville hålla service och kundnöjdhet uppe samtidigt som de blev snabbare på att städa kabinen och förbereda planet för nästa lyft. Ledningen tacklade utmaningen genom att ge kabinpersonalen fler uppgiftsområden, inte färre, så att de inte kunde skylla på någon annan, t.ex. ett anlitat städbolag, om resenärerna sedan klagade på en ostädad kabin. Samtidigt följde flygbolaget också regel 3: kabinpersonalen fick mer makt, frihet att lösa problemet såsom de ansåg bäst, istället för att bara få fler arbetsuppgifter OCH fler begränsningar.

5. Förläng “framtidens skugga”

Den här regeln må ha en illavarslande titel, men konceptet är enkelt: Vi tenderar att samarbeta mer produktivt om vi förstår konsekvenserna av våra handlingar. Men i många organisationer, förklarar Morieux, är det svårt för den enskilda anställda att koppla handling till konsekvens.

“Ju längre det tar för konsekvenserna av ett beslut att träda i kraft, desto svårare är det att hålla beslutsfattaren ansvarig. Många som är involverade i starten av ett treårsprojekt kommer inte vara kvar när det avslutas – de har bytt jobb eller plats, eller befordrats.”

Så framtidens skugga måste bli mer närvarande när beslutet fattas. Hur?

Morieux exempel: Ett företag som tillverkar industrikomponenter. För att ingenjörerna skulle förstå effekten av sin design bättre, började ledningen med att direkt efter lansering flytta ingenjörer till teamet för sälj och returer, rent av med ansvar för garantibudgeten. På så vis fick ingenjörerna en förstahandsupplevelse av designens konsekvenser.

I sådana här fall är det nog klart vanligast att en chef i en dragning för alla ingenjörer sådär ett halvår efter produktlansering kan peka på att garantibudgeten inte gick att hålla och att det ska förbättras med nästa produkt. Men: Vilket sätt gör framtidens skugga mer närvarande?

produktivitet-organisation-riktlinjer-flygplanMycket ska gå ihop för att ditt flyg ska lyfta i tid.

6. Belöna de som samarbetar

På denna sista punkt har Morieux en tydlig regel:

“Skyll inte på de som misslyckas, utan på de som misslyckas med att be om hjälp eller att erbjuda den.”

En fin tumregel som verkligen tilltalar oss! Alla kommer vi någon gång att behöva hjälp. Då måste vi känna oss uppmuntrade att be om den samt veta att den vi ber mer än gärna hjälper. För mycket fokus på den som misslyckades, däremot, uppmuntrar varje individ i en organisation till ett silotänk. Du vill inte vara den som misslyckas nästa gång, så varför ställa upp med hjälp när någon knackar på och ber om den, istället för att fokusera på ditt? Särskilt om det får följder som övertid eller mindre bonus eftersom du själv t.ex. hinner hantera färre patienter, ärenden eller kunder.

Om en organisation istället aldrig skyller på den som misslyckas, utan på misslyckat samarbete, då kommer samarbete att fostras. Individuella belöningar fostrar individuellt tänkande – så logiskt är det.

Att ställa om kräver tid och tålamod – men det är värt det

Förhoppningsvis hittar du i dessa riktlinjer saker som inspirerar dig till omställning. I ditt team, på din avdelning, kanske i hela organisationen. Oavsett hur vi alla vill utveckla våra organisationer ska vi vara medvetna om att det inte är enkelt. Sami Jantunen konstaterar att omställningen från det äldre till det moderna sättet att tänka kommer att kräva deltagande från både chefer och anställda.

“Företagets ledning borde titta kritiskt på organisationens nuvarande regler och ta bort strukturer som motverkar att anställda tar initiativ. Om de anställda styrs och behandlas som maskiner, kommer de också att agera som maskiner. […] Det här kan inte uppnås genom att tvinga utan genom att underlätta. Detta kommer i sin tur kräva tålamod från ledningen.”

Är det värt det? Varför inte bara tuffa på? För att världen förändras även om ni inte bemödar er att förändras med den. Och trenderna pekar mot att friare, mindre hierarkiska arbetsplatser både presterar bättre (enligt Jantunens forskning) samt attraherar fler talanger. Den generation som nu väller ut på arbetsplatserna, ‘millenials’ (födda tidigt 80- till slutet 90-tal) prioriterar i högre grad kultur, arbetsmiljö och gemenskap, enligt PWC.

När denna typ av organisation inte längre är progressiv, utan helt enkelt normen, då vill ni inte befinna er bland bakåtsträvarna.

Tack för att du läste. Läs mer vi skrivit på temat arbetsplats och produktivitet i kategorin Digitalt Arbete.

Vill du gå på djupet med två företag som lyckats frigöra en massa tid och bli mer produktiva får du i vårt magasin eQuality ”Vägen till digitala arbetsprocesser” lära känna Lerøy och Railcare. Hämta hem den nedan (gratis såklart):

Ärende

Läs mer

Digitalisera era affärsprocesser så som avvikelser, reklamationer och tillbud med smarta formulär.

Funktioner i urval

  • Bygg unika formulär med dra- och släppteknik
  • Bygg från grunden eller installera färdiga mallar
  • Skapa händelser och påminnelser
  • Sök och presentera er data i grafer
Ärende

Dokument

Läs mer

Skapa, dela, granska och godkänn dokument. Så som rutiner, instruktioner och policys.

Funktioner i urval

  • Skapa dokument från färdiga mallar
  • Ordning och reda med revisionshantering
  • Automatisk distribution och påminnelser
  • Hämta färdiga policys
Dokument

Underhåll

Läs mer

Skaffa överblick över underhåll av maskiner, fordon och mycket mer.

Funktioner i urval

  • Skapa arbetsordrar och felanmälningar
  • Ladda upp ritningar, instruktioner och manualer
  • Bygg en hierarkisk objektsstruktur
Underhåll