Att arbeta med holakrati – hur lyckas ni? De erfarna tycker till

Teori kan vem som helst lära sig, praktik brukar visa sig betydligt svårare. Vi har pratat med två svenska företag som tillämpar holakratiska idéer och tagit reda på hur de tar sig an svårigheter som rekrytering och lönesättning i en mer självstyrande organisation.

Vi kan inte prata om att jobba holakratiskt utan att nämna det amerikanska näthandelsföretaget Zappos. Zappos, med sina över 1 500 anställda, blev 2013 det största företaget någonsin att implementera holakrati. Det har skrivits oerhört mycket om Zappos (till exempel det här långa reportaget från Zappos campus), men vi ville veta hur svenska företag jobbar med holakrati. Det visade sig att tankarna om allas lika värde och möjlighet att forma sin roll har starka fästen, medan sådant som den strikta mötesordningen inte är lika populärt.

GodEl och Björn Lundén Information

Att hitta svenska företag som har anammat holakrati helhjärtat visade sig svårare än vi först trodde, men vi har pratat med två företag som har tagit till sig holakratiska idéer i större eller mindre utsträckning: Lina Hossar på GodEl och Ulf Bokelund Svensson på Björn Lundén Information.

GodEl – Lina Hossar

Lina Hossar
GodEl
Elbolag vars avkastning går till välgörenhet
Grundat 2005
Ca 50 anställda

Lina Hossar
HR-chef och ansvarig för kundservice
På GodEl sedan 2009

Björn Lundén Information – Ulf Bokelund Svensson

Ulf Svensson
Björn Lundén Information
Erbjuder kunskap och utbildning inom skatt, redovisning, personal och juridik
Grundat 1987
Ca 100 anställda

Ulf Bokelund Svensson
Vd, jobbar med bl.a. telefonrådgivning, kurser och marknadsföring
På Björn Lundén Information sedan 1992

Varken GodEl eller Björn Lundén Information vill sätta en etikett på sitt arbetssätt. GodEl har pratat om holakrati på ledarskapskurser, men bara anammat delar av det. De har inte försökt införa ordet i medarbetarnas vokabulär.

“Ingen här skulle känna igen begreppet holakrati,” säger Lina Hossar. “Det är viktigare att vi alla förstår att det är bättre att vi är 50 hjärnor som funderar än att det är några få hjärnor i ledningsgruppen”.

Björn Lundén Informations grundare (alltså Björn Lundén) har skrivit en bok om filosofin bakom sitt företag: SIM – Speed Intuition Management, som kom ut 2009. I dag vill Ulf inte sätta någon etikett, inte ens SIM, på företagets organisationsform. Inte heller holakrati, även om många holakratiska drag finns där.

“Det är organiskt, förändras med varje anställd. Man är självstyrande. Man jobbar efter sitt eget huvud. Jag är inte så svag för etiketter. Varje verksamhet är unik.”

Gemensamma värderingar – grunden för holakratiska rekryteringar?

Rekrytering kan vara ett problem i en verksamhet med mycket självbestämmande, där alla har möjlighet att forma och utveckla sina roller. Hur ska en organisation utforma rekryteringsprocessen på ett vettigt sätt när tjänsten de vill tillsätta snart kan ha förändrats? Särskilt stort blir problemet om man, som Zappos, har en ambition om att vara snabbrörlig. Samma ambition har GodEl, men de har löst det genom att rekrytera på värderingar.

“Från början när GodEl grundades valde man att det skulle vara värderingsstyrt”, säger Lina. “Vi är stiftelseägda och vår avkastning går till välgörenhet. Redan där finns något medmänskligt och varmt i GodEl, och så ville man att alla här skulle vara.”

Även hos Björn Lundén Information är det viktigt att de anställda delar företagets lite annorlunda värderingar.

“Vi är inte vinstmaximerande, vi vill ha ett bra liv för alla som jobbar”, berättar Ulf. “Lönespridningen är ganska snäv: den lägsta lönen är rätt hög och den högsta är rätt låg, och man får inga chefsroller. Det kräver en viss typ av anställda, som inte vill göra lönekarriär eller ‘karriärkarriär’.”

Gemensam grund ger låg personalomsättning

Det relativt stora fokuset på värderingar ger resultat. Både Lina och Ulf vittnar om samma sak: personalomsättningen är väldigt låg hos dem, nästan obefintlig. Det står i skarp kontrast till Zappos personalomsättning på sistone. Tidigt 2015 meddelade Zappos vd Tony Hseih att alla som ville var fria att lämna företaget med ett avgångsvederlag, oavsett anledning. 18 % av de anställda valde att anta erbjudandet, ungefär en tredjedel angav holakratin som skäl. Under det året hade Zappos en total personalomsättning på 30 %, ungefär 10 procentenheter högre än de brukar ha.

På ytan kan det låta som ett misslyckande, men så känner inte ledningen på Zappos. De har i stället sagt att deras tanke var att “hur många som än antog erbjudandet så skulle det vara rätt antal, eftersom vi vill ha en grupp som som är med på tåget”. Nu efter det stora medarbetartappet finns bara de som verkligen vill vara där kvar, de som delar företagets värderingar. Hädanefter borde Zappos personalomsättning teoretiskt sett kunna vara nära noll, precis som hos GodEl och Björn Lundén Information.

Chefslös och platt organisation?

En stor del av artiklarna om Zappos förundras (eller förfasas) över att företaget har skippat hierakin och gjort sig av med alla chefer. (Som svar på många av de vanliga invändningarna mot holakrati har HolacracyOne här en intressant diskussion om hur meningsfulla begreppen “hierarki” och “chef” egentligen är när man pratar om holakrati.)

Helt chefslösa är varken GodEl eller Björn Lundén Information (men om “chef” är ett meningsfullt begrepp går som sagt att diskutera i holakratisammanhang). GodEl har en ledningsgrupp. På Björn Lundén Information är Ulfs roll som vd är mest formell och det finns bara en annan person på företaget som kallas för chef.

“Vi har en ganska stor grupp som ville ha någon som styrde på möten och så, de har utsett en chef”, berättar Ulf. “Annars har vi ingen uttalad chefsliknande person. Sen har väl grupperna informellt någon som styr, de med erfarenhet och driv.”

Varken GodEl eller Björn Lundén Information har varit traditionellt styrda från början. Därför har de också sluppit handskas med ett problem som många organisationer får när de försöker gå över till en plattare organisationsform: gamla roller som spökar. Medarbetare söker fortfarande stöd hos tidigare chefer, chefer ger fortfarande råd som underförstått ska lydas. Det gäller att hitta till en punkt där allas röster är likvärdiga.

Att lägga lika stor vikt vid allas röster är något som GodEl och Björn Lundén Information har gemensamt.

“Man måste ha väldigt mycket tillit till varandra för att våga innovera, ge och ta feedback”, säger Lina. “Värdet ligger i idén, det spelar ingen roll varifrån den kommer, bara den är bra för GodEl. Du måste vara väldigt prestigelös som chef här. När vår nya vd Pontus Winberg kom började han med måndagsmöten där den som kan ställa den mest obekväma frågan vinner en bok. Det kanske inte skulle funka på alla företag, men här funkar det. Man är van vid att det snarare är fel att inte säga något.”

“Ingen har rätt att bestämma över andra”, säger Ulf. “Vi litar på att den som tycker något vill väl, att det inte är en makt- eller revirgrej. Man får och bör lägga sig i, i positiv bemärkelse.”

Ansvaret att forma sin egen roll

En viktig grundsten i holakratin är att varenda medarbetare har både ansvar och mandat i sina roller. I ansvaret ingår att hitta det man själv är bra på och trivs med.

“Om du har sett en förbättringsmöjlighet eller en möjlighet du vill utforska går du till din chef och säger det. Så var det för mig”, berättar Lina. “GodEl var min första arbetsplats efter gymnasiet, det var precis då bolaget blev ett bolag. Jag började i kundservice och hade mycket idéer om hur vi skulle utveckla företaget. Jag fick gå vidare och utveckla kundhanteringssystemet, sen blev jag sugen mer på förändring och innovation i stort och pitchade projektkontor.”

I traditionella organisationer finns det ofta en liten grupp människor som har som uppgift att förutsäga framtiden. I en holakratisk organisation finns det ingen särskild grupp som tänker på framtiden; alla gör det. Utmaningen ligger dels i att vara villig att ändra sig så fort verkligheten förändras, dels i att alla ska ta utkiksrollen. GodEl är noga med att markera att alla är utkikar.

“Alla har mandat att komma på sina egna prototyper”, berättar Lina. “Du får 2 timmar i veckan att själv sitta med din prototyp och du får 10 000 kronor för att testa något. Vi i ledningen månar om att man ska testa nåt som går att följa upp, annars har vi inte något med det att göra. Vi har 50 anställda, så det kan bli ganska mycket pengar. Men för att få en bra idé måste du ha testat sju som inte fungerat särskilt bra.”

Även på väldigt grundläggande nivå finns det möjlighet att forma sin roll. På GodEl har kundservice-avdelningen en whiteboard med ikoner som symboliserar olika uppgifter, och varje medarbetare plockar de uppgifter som hen tycker är intressanta. Samma intressebaserade delegeringsmetod finns hos Björn Lundén Information.

“I grunden är det väldigt mycket självbestämmande. Vem som gör vad faller sig ofta naturligt, man är ju olika personer med olika intressen. Ibland upptäcker man att man ville något helt annat än det man trodde.”

Lönesättning – att värdera någon utan fast yrkesbeteckning

Du kan lätt googla fram en vanlig ingångslön för en programmerare, undersköterska eller informatör. Ska du däremot sätta lön på någon som har 7,4 roller i 4,1 cirklar (genomsnittet på Zappos) blir det genast mycket mer komplicerat. Kanske skulle Zappos kunna ta inspiration från Björn Lundén Information. Hos Ulf har de löst lönesättningen på lite olika sätt genom åren, men det har alltid varit personalen som har jobbat fram systemet.

“Just nu har vi har ett system där alla bedömer dem man kan och vill bedöma, anonymt. I det här senaste systemet är det väldigt tydligt att det är jag som har överblick som ska se till att det inte blir några tokigheter, jättekonstiga tyckanden om vissa personer”, berättar Ulf.
Han tycker att det är skönt att slippa ta hela ansvaret för lönesättningen själv, även om han ibland känner att han gör det lite väl enkelt för sig.

“Sätta löner på andra tycker nästan ingen om. Samtidigt blir man inte nöjd med en lön som en chef har satt. Vi har plats för påverkan och delaktighet i det mesta, även i lönesättningen.”

Hos Björn Lundén Information har det växt fram ett system där alla sköter lönesättningen tillsammans.

Det ständiga problemet: effektiva möten

För många företag som går över till holakrati blir mötena till en början en smärtpunkt. Det kan kännas svårt i början att följa den strikta mötesstrukturen och inte få ta ordet så fort en tanke kommer. Å andra sidan brukar mötena kännas snabbare och mer produktiva när alla har vant sig. Fast även när alla möten är effektiva och viktiga tar de tid. Om du är med i 4,1 cirklar (genomsnittet på Zappos) och varje cirkel har ett möte i månaden blir det en hel del tid som går åt till möten. Det här är en av holakratins barnsjukdomar, som är lite för svårbotad för vissas smak.

Publiceringsplattformen Medium var tidiga med att arbeta holakratiskt och tror själva att det har gjort dem till ett bättre företag. Trots de positiva upplevelserna valde Medium senare att söka sig vidare. Tidsåtgången för möten och koordinering blev för stor för dem.

Björn Lundén Information har inte anammat den holakratiska mötesstrukturen, däremot jobbar de enligt “consent, not consensus”-principen.

“Man vill ju vara överens. Det behöver inte vara konsensus, men man vill vara överens. ‘Jag tycker inte riktigt så, men jag ser ju att det är nog den lämpligaste vägen.’ Ibland röstar vi om sånt som är kul att rösta om, som vilken färg vi ska ha på väggen. Är det en svårare fråga vill vi helst inte rösta. I så fall vill man ha en rejäl majoritet, annars är det för många som är missnöjda. Då tar vi om det. Det tar tid, men om det är en viktig fråga för personalen måste det få ta tid.”

Holakrati – inte för alla

GodEl och Björn Lundén Information har båda hittat holakratiskt inspirerade sätt att arbeta som fungerar bra för dem. Samtidigt är de medvetna om att deras organisationsformer inte fungerar för alla.

“Om du inte är van att du som kundservicemedarbetare ska planera din egen tid kan det vara ganska svårt ibland”, säger Lina. “Man behöver bygga självförtroende i medarbetare på ett annat sätt. Det krävs att du vet vem du är. Du måste tala för dig själv i gruppsammanhang.”

“Många människor behöver ramar, tydlighet, då mår man inte bra i den här verksamheten”, säger Ulf. “Och en person som passat tidigare kan få till exempel en kris i en relation, och då passar det inte längre att ramarna är lösa i kanten. Då försöker vi hitta arbetsuppgifter med mer ramar.”

Han påpekar också att deras organisation dessutom kräver en särskild sorts ägare.

“En förutsättning för att jobba som vi gör är att ägarna inte kan vara giriga”, säger Ulf. “Man får göra avkall på vinst, och farten kanske. Man driver kanske inte en viss personalgrupp så hårt som det skulle krävas för att nå maximal marknadskraft. Vi skulle kunna ta lite stryk på marknaden för att vi inte har samma fart. Samtidigt undviker vi många konflikter som beror på att man är sur över för mycket övertid eller över lönen.”

För en del företag och en del personer funkar inte holakrati alls. Vissa trivs bättre i klassiskt hierarkiska organisationer, eftersom de är mer förutsägbara. För andra, som Zappos, verkar det fungera ganska bra, även om det finns svårigheter. För åter andra funkar det nästan, som för Medium som fick problem när de växte. Här är det värt att nämna att Medium är ungefär 50 anställda (lika många som GodEl, hälften så många som Björn Lundén Information), medan Zappos är 1 500. Det kan vara en fingervisning om att det egentligen inte är storleken som spelar roll, utan andra saker. Kanske så grundläggande saker som vilka personer som finns med i ekvationen.

Holakrati är en ung organisationsform. Självklart har den fortfarande barnsjukdomar, kanske kommer den aldrig att kunna passa alla. Däremot finns det många komponenter som är värda att ta vara på. Det bevisar företag som GodEl och Björn Lundén Information.

Ärende

Läs mer

Digitalisera era affärsprocesser så som avvikelser, reklamationer och tillbud med smarta formulär.

Funktioner i urval

  • Bygg unika formulär med dra- och släppteknik
  • Bygg från grunden eller installera färdiga mallar
  • Skapa händelser och påminnelser
  • Sök och presentera er data i grafer
Ärende

Dokument

Läs mer

Skapa, dela, granska och godkänn dokument. Så som rutiner, instruktioner och policys.

Funktioner i urval

  • Skapa dokument från färdiga mallar
  • Ordning och reda med revisionshantering
  • Automatisk distribution och påminnelser
  • Hämta färdiga policys
Dokument

Underhåll

Läs mer

Skaffa överblick över underhåll av maskiner, fordon och mycket mer.

Funktioner i urval

  • Skapa arbetsordrar och felanmälningar
  • Ladda upp ritningar, instruktioner och manualer
  • Bygg en hierarkisk objektsstruktur
Underhåll